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    Snapdeal给中国开发印度市场企业什么教训?
    2018-10-17 01:01:04   来源:钛媒体   发布:1005  评论:0 点击:

    摘要:在2014年前,Snapdeal与另一家本土电商Flipkart不相伯仲。今年,Flipkart作价160亿美元,将多数股份转让给沃尔玛。在过去5年,Snapdeal到底发生了什么?中国企业正奋力开拓印度市场,又该从Snapdeal的案例汲取何种教训?

      微软CEO萨蒂亚在自传《刷新》中讲到一个小故事,他在加入微软不久,因为签证问题,他无法和未婚妻在美国团圆。他的同事库纳就没有这么幸运,因为绿卡被拒,只能返回印度。不过,库纳因祸得福,回国后,创办电商独角兽Snapdeal。
     
      至少在2014年前,Snapdeal与另一家本土电商Flipkart不相伯仲。今年,Flipkart作价160亿美元,将多数股份转让给沃尔玛。而当日的Snapdeal,已经不知所踪,市场份额降到5%以下。
     
      在过去5年,Snapdeal到底发生了什么?中国企业正奋力开拓印度市场,又该从Snapdeal的案例汲取何种教训?创始人库奈发表一篇长文,反思Snapdeal的创业之路,以及印度电商该如何前行。(为方便中国读者理解,在原文基础上,译者添加了部分背景介绍)
     
      背景:与Flipkart合并失败,盛夏的火线撤退
    2017年3月底,软银着手筹划印度两大电商平台Snapdeal和Flipkart的合并事宜。如果合并成功,该交易将成为印度电子商务市场规模最大的一笔并购(比今年沃尔玛收购Flipkart早了一年多)。
     
      双方的谈判始于2017年2月。但之后软银创始人孙正义亲自上阵,从而加快了谈判进度。软银当时是Snapdeal的最大股东,拥有超过30%的股份。
     
      据称孙正义给了Snapdeal三个选项:与Flipkart合并;与阿里巴巴投资的Paytm合并;或者抛售所持的全部Snapdeal股份。
     
      因为国际巨头纷纷入场参战,印度电子商务市场的竞争十分激烈。2016年,亚马逊在印度市场发展迅速,业务规模达到约40亿美元,成为印度市场上继Flipkart之后的第二大电商平台。本土电商Snapdeal也因此陷入困境。在此之前,Snapdeal已经在与本土电商公司商讨合并事宜,包括Paytm。
     
      在惨烈的印度电商市场,Snapdeal广告支出巨大,深陷烧钱怪圈。之前的一年,Snapdeal多次融资未果,亏损不断扩大,出现资金危机。据Snapdeal公布的信息,2016财年该公司的亏损为296亿卢比(约27.7亿人民币)。
     
      根据Livemint的报道,截至2017年2月,Snapdeal母公司Jasper的银行账户里还有110-120亿卢比,其移动支付公司FreeCharge的账面上还有30-40亿卢比。这些资金加起来也仅能维持8-10个月的运营。
     
      而作为曾经的本土电商二哥,Snapdeal巅峰时期的估值为65亿美元。这也是Snapdeal董事会强烈反对与Flipkart合并的最重要原因。
     
      2017夏天,气温飙升, Snapdeal的争执也异常火热。股东和董事会成员的观点迥异,导致谈判迁延日久。重要的商业决策因此被搁置数月之久。这种不确定性,消耗了资金、士气、动力等等,我们很清楚,Snapdeal正面临一场全面的危机。
     
      谈判持续了七个月,直到到2017年7月中旬,因为分歧难以调和,合并最终崩盘。
     
      与此同时,公司持续亏损,现金储备迅速枯竭。如果不立即恢复运营,我们将跌落悬崖,坠入万劫不复的深渊。
     
      随后,董事会进行了紧急讨论,以确定前进方向。Rohit和我很清楚,鉴于合并过程中的摩擦和延误,Snapdeal的最佳选择,是作为一家独立公司负重前行——我们有一个明确的商业计划,称为Snapdeal 2.0。
     
      董事会最终同意了我们的意见,那一天是2017年7月31日,Snapdeal剩下的钱只能维持几个月了。
     
      Snapdeal 2.0
     
      有人说印度电商是高强度和高现金消耗的游戏,实际上就进场肉搏而言,这些说法都显得太过云淡风轻。
     
      我记得有一天早上我醒来时,听到一个好心人的留言,一个风险投资人告诉他“Snapdeal撑不到2018年, 2017年底之前肯定会关门大吉”。
     
      这并非Snapdeal首次遭遇危机。2013年初,我们经历了从优惠券到实体店产品的艰难转折,当时剩下的钱只能维持一个月,后来却走出了困境。
     
      但这次不尽相同。这一次的规模更大,关注度更高,赌注也十分巨大。
     
      与一般的看法相反,Snapdeal 2.0并非是在2017年8月从天而降的。此前的几个月中,我们已开始实施其中的部分措施。但现在公司决定保持独立运营,我们推出了全部方案:
     
      专注于核心业务,运营单一市场
     
      剥离非核心资产。我们终止了多元业务策略。此前Snapdeal涉及线上优惠券到实体店团购,还运营着支付公司Freecharge、物流公司Vulcan Express,甚至推出过时尚预测等数据服务业务,这些业务都有其组成要素、竞争压力和对资源的需求
     
      回到有盈利前景的业务,恢复增长
     
      回归基础,满足有价值意识的买家的需求,因为,这就是我们最忠诚的消费者多年来追随我们的原因
     
      改善买卖双方的的体验,保持竞争壁垒
     
      稳定文化,确保团队中的每个人都与公司的计划保持一致
     
      实现正现金流的时间表,将公司从筹款周期中解放出来
     
      开放性的方法
     
      领导团队做的第一件事,就是与团队的所有成员密集联系。Snapdeal 2.0的稳定开始,有赖于每个团队成员的信念和信心。
     
      优化成本,凝聚动力
     
      另一项任务是优化成本。
     
      电子商务是一项薄利润业务。低效的业务流程将迅速吞噬利润。我们仔细研究了我们所做的每一件事——大幅降低物流成本,重新协商技术合同,将固定成本转换成按需付费,同时优化我们的建设成本。任何亏钱的业务,要么壮士断腕立马放弃,要么通过有利可图的模式重铸。
     
      我们很清楚,虽然公司的建设周期很长,但它需要向盈利的方向发展。任务复杂且艰巨,但我们仍然平静地决定了。
      
      虽然我们在优化成本方面取得了进展,但建立现金储备也同样重要,这样我们就可以执行我们的战略,而不用过多的担心金钱问题。
     
      在7月的最后一周,我们将FreeCharge出售给Axis Bank,但在RBI批准交易之前,这笔钱仍然没有到账。FreeCharge的出售是Snapdeal 2.0的重要组成部分,如果没有这笔资金,公司的生存将面临风险。RBI的数次到访,让决策者认识到这笔交易的严重性。17年10月,我们终于收到了这笔钱,当时银行里已经所剩无几了。
     
      关键盈利计划
     
      出售FreeCharge之后,我们铆足了劲,推动了关键盈利计划。
     
      从2017年10月起,我们开始设定月度目标,确定当月的预期利润。整个团队都可以亲眼见到,我们的利润池每个月都在逐渐填满。团队和个人所做的每一个决定,都会让我们走向或背离利润目标。
     
      而在公司内部有一个一致的、被充分理解的明显目标,确实帮助我们调整了所有业务决策。2017年度圆满结束,我们连续三个月实现了目标。
     
      2018年1月,我们成功地为旗下的物流公司Vulcan Express找到了好归宿——未来集团。这使我们更接近于专注市场的目标。我们过去花费了太多时间来解决物流相关问题,而不是致力于建设一个强大的市场,后者正是我们的主要业务。鉴于竞争形势,拥有一个自有的物流设施是强大的筹码,但事后看来,很显然,开辟新的战线,增加了几何倍数的复杂性,同时稀释了焦点。
     
      进入2018年,最初重塑业务的尝试,变成了自信的底气。我们不仅经济状况良好,而且业务也在增长——这在印度的电子商务市场中是前所未有的,在该领域,更多的增长通常意味着更多的亏损。
     
     我们在前几个月的经历,向我们以及我们的买家和卖家展现了这一过程 ——我们是一个为有价值意识的印度消费者提供优质商品的平台,就像在印度的线下市场上买东西一样。买家使用我们的平台来寻找最适合他们个人价格-质量等式的产品,卖家也乐于购买更多的同类产品,因为这种产品卖得很快。
     
      通过所有的运营成本优化,我们能够履行所有订单,并保证利润。这听起来很简单,但并不容易。业务的所有环节都必须针对最终结果进行优化,这是一次高难度的挑战,依赖于每一次所创造或者节省出来的一卢比。
     
      明确的焦点价值巨大。它首先被感受到,然后由内而外地散发出来。与前几年的方法不同,我们不再试图为每个人做任何事,而是专注于列出我们的受众想要的东西,然后确保他们在我们的应用程序和广告中找到它。
     
      在短时间内,此类产品的销量激增。到2018年3月,卖家社群开始注意到Snapdeal的销售稳步增长。此前几乎放弃的卖家,也恢复了他们的列表,并增加了在我们平台上销售的东西。接下来的几个月里,口碑传播让成千上万的新卖家加入了我们。
     
      文化重振
     
      过去两年的过山车之旅,首先颠覆、而后形成了我们的文化。
     
      储藏丰富的茶水间和办公室派对创造了暂时的高潮,仅此而已。而文化建立在共同的目标感、目标的明确性、及时的反馈和真正的欣赏之上。要想做得好,要求很高,并且需要公司每个人的努力,才能保持这种势头。
     
      我们为表现良好并达到了目标的团队成员设立了各种奖励和表彰大会。每一次参观团队的工作业绩,都成为了即兴的庆祝活动。在Rohit和我的“Chai Pe Charcha”中,业绩顶尖的同事们每个月聚集在一起聊天——我们无话不谈,包括我们的个人生活、工作问题、短期忧虑和长期规划。
     
      这些会议还将业绩优秀者聚集在一起——数据科学家的工作路径改善了上个月降低回报的算法,而呼叫中心则让客户高兴。团队中每个成员的热情是我们业务的基石,绝望的情绪逐渐消退,被日益增强的积极性所取代,这一点十分明显。
     
      Snapdeal团队的资深成员做了成效显著的工作,来激励团队的热情。他们甄选出获奖者,与团队分享他们的故事,让他们感受到实实在在的荣耀。“Machate Raho”奖项表彰了表现稳定的优秀员工,并在办公室四下放映,自豪地展示了获奖者。
     
      高管团队也很好。我们开始每个月出去吃一次晚餐,在那里我们几乎不谈论工作,并像普通人一样更加了解彼此,而不仅仅是只讨论工作目标和业绩的同事。
     
      Snapdeal团队成员的平均任期为3.5年,远远超过印度创业公司的平均时间。与我们在一起的人都在坚守,因为他们知道公司具有抵御风暴的能力,并且每次都会变得更加强大。甚至有些同事从在德里家具市场的地下室销售优惠券开始,一直在公司工作,长达10年以上。
     
      对大GMV、大亏损说不
     
      我记得在面试CFO候选人时,打开了我们的月度财务报表,并指出了我们业务的难点:这不是一个大GMV、大亏损的游戏。
     
      我告诉他们,这将是一个快速增长、可持续发展的业务,专注于利润率和销量增长。GMV将是这一战略的结果。我们不再因为人言可畏而随意选择一条路。无论如何,人们都会议论我们。
     
      Snapdeal的领导团队的坚韧和敏捷,是公司的重要组成部分,领导团队的新成员分享同样的勇气、精神和目标感非常重要。领导团队中空缺的职位由新成员填补,他们经过精心挑选,来配合团队的才能和奉献精神。他们在谷歌、摩托罗拉、Pine Labs、Makemytrip、Oyo Rooms、Zomato等许多领先企业中积累了丰富的经验。
     
      在过去的一年里,我们团队增加了约100名成员。其中近50%是重新加入我们的前同事——这是一个非常积极的信号,因为他们通过与现有团队成员交谈,掌握了业务运作方式最对称的信息。大概一周前,当时Rohit和我收到了来自Linkedin和Whatsapp的消息,都是希望重新加入Snapdeal的前同事发来的。对我们来说,这是这个转变过程中最令人感动的结果之一。
     
      随着团队和文化重新走上正轨,我们的资源得到了加强,团队的努力现在专注于增强Snapdeal。最后,我们到达了一个我们想要的位置——建立一个不断发展、健康、经济上可行的业务,在开始任何诱人的新冒险之前,产生大量的现金流。
     
      潮流转向
     
      近一年的重建工作完成后,我们也迎来了第一轮积极的现金流。2018年6月,我们的业务史上第一次产生了现金。对我们来说,现金为正不只是一个术语,我们的现金储备实实在在地在增加。
     
      实现积极的现金流,甚至令人难以置信。有信心去实现是一码事,而在实际操作中实现它又是另一回事。按照我们自己的条件,提前完成了这一目标,这给了我们绝对的信心,来调整我们前进的道路。我们将用收入进行再投资,来推动更快的增长。我们也感知到了产生现金和加速增长的连续性。
     
      18年7月,我们已经连续10个月完成了所有目标。Snapdeal的月订单和收入增加了一倍多,现金消耗减少了100%。
     
      印度电商目前的规模很大,更重要的是,几年内数以亿计的线上新买家将加入这一潮流,显然还有很大的增长空间。未来一年,将有2000万印度消费者加入Snapdeal。
     
      从濒临死亡到产生现金,从谷底到复兴,这需要很大的勇气、专注和纪律来调转航向。800多名成员的团队实现了这一切——采用扁平、灵活的结构,实时响应外部和内部需求。 Snapdeal健康、充满活力并掌控自己的命运,现在正朝着更加光明的方向前进(我们刚刚搬进了全新的开放式办公室,这意味着任何人都不能坐小屋)。
     
      从业务中赚钱的里程碑,对于Snapdeal和行业来说,是一个不可思议的成就——它使我们走上了财务独立的道路,以自己的方式自由地追求长期增长,而不依赖任何外部资金。Snapdeal在银行有超过1.25亿美元,这足以在赛道上持续十年。这使团队在执行决策时,能拥有长期的导向。
     
      正如我们在18年7月写给所有团队成员的家属的信中所言,这个成功和特殊的里程碑,不仅属于我们办公室的所有人,也同样属于我们的家人,他们的巨大支持,在保持团队的精神高度和执行力方面,起着至关重要的作用。
     
      但这不仅仅是一个里程碑。从2017年8月银行只剩下几个月的钱,到一年后完全掌握了我们的命运,这段经历令人筋疲力尽,但也令人振奋不已——它使我们的团队和文化更加团结亲密。因此,公司的士气一直很高昂。
     
      最重要的是,Snapdeal印证了一条在印度大规模建立盈利导向的数字业务的道路。Snapdeal的模式为印度量身打造,并符合有追求的买家和卖家的需求。
     
      创立Snapdeal,扭转局面,在生死边缘将其重建,对于Rohit和我而言,对于团队成员而言,都是一次性格的涅槃。他们坚如磐石,经受住了每一次考验。
     
      以下是我们在业务方面的心得:
     
      聚焦聚焦再聚焦。在多元化之前,打造一个高质量的业务
     
      成功的企业是建立其他企业的助力,但一定要循序渐进,避免多线作战
     
      与团队的清晰沟通是消除焦虑的最佳方法
     
      持之以恒的执行,比爆发性的成就所获得的结果更好
     
      每天推动改进,阶段目标就会实现
     
      保持低成本是日常性工作,而非周期性举措
     
      亏损的业务不具有商业可行性,终将陷入困境
     
      而以下则是我们关于自身的心得:
     
      创业是孤独的。伟大的共同创始人往往决定了是希望还是绝望。Rohit和我很幸运,没有对方,我们不可能做到这一点
     
      家庭支持是关键。家人永远是你的绿洲
      
      高压领导方显真我。它会让你保持清醒、冷静和自信
     
      前进的脚步不要被怀疑论者阻止。我不想改变人们,我也不让他们的无知和冷漠阻止我
     
      下一个目标
     
      印度是全球竞争最激烈的电子商务市场,这里有三个价值几千亿美元的全球电子商务巨头。如果用一个恰如其分的比喻,那就是大卫和歌利亚的巨人之争。Snapdeal则是印度唯一一家规模较大的横向电子商务公司,而且公司独立运营,不受制于任何一家大型跨国公司。
     
      我们做不了太多,但我们也不能做得太少。这是Snapdeal每天都需要进行的微妙平衡,将确保我们同时满足买家和卖家的需求。
     
      专注意味着对买家、卖家、团队成员、股东、董事会成员以及其他合伙人说“不”的信心。是你拒绝的东西造就了你。这已经深深地融入了我们的文化。
     
      有足够多的公司成功地与跨行业、跨地域的全球大公司共存。在汽车,钢铁,金融服务行业中,通常有多家大型、成功的私营和上市公司持续实现盈利增长。甚至在电子商务领域,在美国和中国等成熟市场,新的市场也不断涌现,突破并挑战现有的市场,因为它们的关注点非常尖锐。拼多多和Wish就是最近的例子。
     
      我们的目标是保持节奏,将Snapdeal建设成一个长期存在的公司,并希望能够为整个生态系统中的企业家提供灵感。
     
      当你处于深渊的底部时,你需要鼓起勇气继续下去。这种保持前进、坚定不移的精神,同时也是释放和激励。
     
      Snapdeal的旅程还将继续,还有很多高山有待攀登。我们的团队会勇敢面对一切挑战。我们要感谢所有为我们团队发声鼓与呼、或者是默默打气的人。你们激励着Snapdeal每天全力以赴继续前进。谢谢您!

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